当院は東京都が直轄する都立病院8つのうちのひとつで、運営の主軸は行政上必要な医療を提供することです。たとえば24時間365日の精神科救急、医療観察法による入院、身体合併症治療など、比較的ハードな精神医療を担っています。入院も外来も統合失調症が多く、覚醒剤などの薬物依存も入院比率が高いですね。年間新規入院患者数は3,675人です（2019年度）。

また、デイケアや訪問看護など地域精神医療を支えることと、医療者の教育も強く意識しています。

院長に就任したとき、松沢病院のホームページには「日本のリーディング・ホスピタルとして精神医療をリードする」と書いてありました。ですが実際の松沢病院は同業者から非難囂々だったんです。医師の集まりに行けば「松沢病院に救急患者を断られて困った」、「都の予算を食って何をやっているんだ」と冷たくあしらわれ、総合病院の会合では、松沢病院の患者がうちの救急に来て困る、飛び降り自殺を図って困る、オーバードーズで困る等々、批判の的でした。

だからまずは民間医療機関の求めにひたすら応えようと決めました。初めは職員から「そんなことをしたら、対応の難しい患者さんばかり来てしまう」と言われましたよ。ですが、そもそも都立病院の役割は、医療費滞納や重篤な合併症など、民間病院が対応困難な患者さんを積極的に受け入れることです。

ひと月もしないうちに紹介患者が急増し、病床稼働率は90％を超えました。他院から「松沢病院のおかげで助かりました」と感謝される機会が増えるにつれ、職員のモチベーションも上がっていきました。

日々、体を張って看護している看護師たちから「勝手なことばかり言って、私たちの苦労をわかってくれない」と総スカンを受けずにすんだのは、看護部長に賛同するスタッフも多かったからです。中でも若い看護師たちが真っ先に動いてくれました。中堅看護師は当初、「あなたたちは若いからそんな夢みたいなことを言っているのよ」という態度でしたが、だんだん若手看護師に引っ張られるように変わっていったのです。

そして多職種による「行動制限最小化委員会」が立ち上がり、病棟ホールの見回りや付き添い、点滴挿入部位の工夫など、目標達成のための工夫を具体化していきました。私は一切指導していません。

現在、身体拘束率は3～4％まで下がり、鎮静薬の投与も減っています。それが達成できた理由は「1に看護部長、2に看護部長、3、4にスタッフ、5が院長」だったと思います。

患者さんの社会復帰を妨げているのは精神科病院だと思われていることが多いですよね？ いえいえ、世間にある見えない壁のせいですよ。だから私たちはオープンホスピタル構想を掲げ、世の中に「松沢はこういう病院なんだ」と知ってもらうよう努めています。そのために見学者を受け入れ、地域の開業医に病棟に入ってもらい、検査機器を地域に開放する等、あらゆる取り組みを行っています。

病院改革に着手した当初、私と意見の合わない医師たちが十数人辞めました。ですがここでリーダーがひるんで妥協しては駄目なんです。それは一時期に10人も辞められたら、院長として眠れない夜もありますよ。それでも私が耐えられたのは、もともと当院には医師が10人欠けても精神科特例の人員配置基準よりずっと多くいたこと、そして民間病院で同じ経験をしたことがあるからです。そのときも病院改革に伴い常勤医が一斉退職したのですが、2年も経つとその病院の評価が高まり、各地から医師が応募してくるようになったのです。

今回もその通りになりました。私が院長になった翌年は職場満足度が急落したものの、数年の間に「松沢病院で働きたい」と応募が相次ぎ、シニアレジデントの選考は競争率3～4倍にはね上がり、ジュニアレジデントも日本中から集まるようになりました。

職場満足度は徐々に回復し、現在は都立8病院中もっとも満足度が高いのです。